リクルート創業者が遺した20個のアドバイス！マネージャーは必読だなこれ

リクルート創業者の江副浩正さんが晩年に遺したという「マネージャーに送る言葉20章」を読みました。すごく納得し、覚えておきたいのでメモしときます。本質とか原理原則っていつの時代も変わらないものなんでしょうね。

INDEX

マネージャーに送る言葉20章
まとめ

マネージャーに送る言葉20章

株式会社リクルート創業者の江副浩正さんが、マネージャーとして持っておくべき価値観・考え方を20個にまとめて伝えた言葉をWebで見ました。

それぞれ、今の仕事にも十分生きる至極の言葉たちで、自社でちょうど考えていたときでもあったので、参考にしようと思いました。

1. マネジメントの才能は99%意欲と努力の賜物

マネジメントの才能は、幸いにも音楽や絵画とは違って、生まれながらのものではない。経営の才は、後天的に習得するものである。それも99％意欲と努力の産物である。その証拠に、10代の優れた音楽家はいても、20代の優れた経営者はいない。

最後の一文の例が非常に分かりやすい。

2. 最優先事項を優先する

マネージャーに要求される仕事には、際限がない。より高い効果を上げるマネージャーは、要求されている様々な仕事のうち、一番大事なことから手がける。仕事を受付順に勧めるような人は、優れたマネージャーとは言えない。目の前にある仕事の中で、一番大切なものは何かをいつも考えていなければならない。

7つの習慣の第3の習慣のことですね。

参考：『7つの習慣』（The 7 Habits of Highly Effective People）が変わっていた！

3. 社外の人々と良い関係を保つ

社内にしか人間関係を持たないマネージャーがいる。こういう人が会社を動かそうとするようでは、会社はいずれ滅んでゆく。会社もまた、社会の一組織体であるから、社外の人々と良い関係を保つことが不可欠である。

マネジメント層たるもの、越境して、外での学びを自事業に活かしましょうということだと捉えました。

4. 咀嚼して伝える

“上の方で決まったこと”をそのままメンバーに事務的に伝えるマネージャーは、メンバーからの信頼と支持は得られない。経営の方針や義務のルールは、マネージャー自身がまず自らのものとしなければならない。そのためには、疑問などがあれば十分解決しておくこと。その上で、自らの方針、考え方を交えて、メンバーに向かうことが大切である。

楽をしたらダメということでしょうか。常に自分の意思を持ちメンバーと接しなければ、部下からは一貫性が感じられず、信頼できないのだろうと感じました。

5. 相互理解のスタートは自己開示

メンバーをよく理解しようとすることもマネージャーにとって大切なことである。それよりもっと大切なことは、マネージャー自身の方針、考え方、人格までもメンバーに理解させることである。マネージャーとメンバーとのよい人間関係は、深い相互理解から生まれる。

マネジメントの成功確率を上げる「組織の成功循環モデル」的に考えても、関係の質を高めるためにこれは非常に有効だと思いました。

自己開示をすると、部下も心理的に安心して心を開いてくれることにつながりますからね。

参考：必修！ダニエル・キム（MIT教授）の「組織の成功循環モデル」まとめ

6. 協力を求める人は個人的に親しい人ではない

優れたマネージャーは、人に協力を求める時、”彼との個人的な親しさ”によってではなく、”仕事を良いものにするためには誰に頼むのがベストであるか”という観点からこれを行う。誰とでも一緒に仕事ができるようにならなければならない。

ついついやってしまいがちですが、何のために協力するのかという目的を忘れないようにしたいです。

7. ひとつに熱中しすぎる人はマネージャーではない

マネジメントに携わる人は、２つ以上のことを同時に進められる人でなければならない。ひとつの仕事に熱中している時は、他の仕事に手がつかない、といったタイプの人はスペシャリスト向きで、マネージャーには向かない。

自分自身がマルチに仕事をまわすことを意識するとともに、周りのメンバーなどをこの観点で見てみたいと思います。

8. 人が増える仕事は仕組みを作れ

「1,000人分のパーティの招待者宛名を書き上げ、発送するのに、ひとりでやれば10日は必要。10人でやれば何日かかるか？」算数では答えは1日だが、経営の現場では10人でやっても10日かかることもある。人が増える時には、手順を変えるなり、仕事のしくみを変えてゆく必要がある。

1＋1＝2では普通だし、人にはリンゲルマン効果（社会的手抜き）があったりするので、仕組みを作らないと得たい成果にたどり着かないかもしれないということですね。

参考：社会的手抜き – Wikipedia

9. 会議の最初に目的を確認する

会議の目的がわからなくて、会議の能率を下げる人がいる。この会議を何のために開いているのか、自分の役割は何か、どのように勧めれば会議が効率的になるか、マネージャーはこれらのことをよく把握する必要がある。会議の効率を上げる人と、下げる人では、マネジメントにおいて大きな開きがある。

会議の効率を上げることに意識を高めようと思いました。まずは、すべての会議のスタートに目的を参加者でシェアすることにします。

10. 権限を勘違いしない

マネージャーの任務は高い業績を上げることにある。そのために、メンバーを動かす権限が与えられている。仕事を離れたところでマネージャーが権限を行使することは許されない。

何のために与えてもらっている権限かを理解しておかないと勘違いマネージャーになって信頼も失うと感じました。

11. 数字に強くなろう

経営者が数字に弱ければ、会社は潰れる。仕事への熱意は十分あっても、数字に弱い人は優れたマネージャーとは言えない。

おっしゃるとおりです。

12. コンピュータを使いこなそう

マネージャーには、コンピュータという有能な部下を使いこなす能力が必要である。コンピュータを駆使して仕事を効率的にすすめるためには、コンピュータに関する知識・技能を自らのものとし、同時に日常的に自分自身の手で動かしていなければならない。コンピュータを使えない人は、いずれマネジメントの一員にとどまれなくなる。

コンピュータが有能な部下という発想が面白い。

13. 時間の大事さを深く理解する

与えられた時間は、誰にとっても同じだ。人が大きな成果をあげるか否かは、その人がいかに時間を有効に使うかにかかっている。経営者は、効果的な時間の遣い方を知っていなければならない。

効果的な時間の使い方をするには、まず時間の重要性を知ることから始めなければならないと思います。自分の時間だけでなく、他人の時間まで考えて行動できるような人になりたいものです。

14. 経営者に嘘は許されない

「政治家には嘘が許されるが、経営者には嘘は許されない」とは水野重雄氏の言葉である。経済活動はお互いの信頼関係が基盤となっている。1度不渡りを出した経営者が再起することはまれである。言葉や数字に真実味が感じられないマネージャーは、周囲から信頼を得られない。

嘘はほんとにダメ。業績に対する嘘はもってのほかですし、「5. 相互理解のスタートは自己開示」とも関わってきますが、嘘くさい人は部下は分かるし信用しないです。

15. ボスマネジメント（≒ボス理解）

自分のメンバーを管理するにはさして苦労はしないが、上長にはどのように対処すればよいのか、と苦労する管理者が多い。しかし、この問題は自ら積極的に働きかけることで解決して欲しい。相互理解を深めること。そして上長の強みはそれを活かし、弱みはカバーしてゆくことによって仕事はなめらかにすすんでゆく。

部下だけでなく、上長とも相互理解しなさいということですね。

16. 走りながら考える

“忙しすぎて考えるための時間がない”、”マネージャーはもっと思索に時間を割くべきである”と主張する人がいる。しかし、仕事と思索を分けて考えることは、あまり意味がない。なぜなら、仕事を前に進めるアイディアや活力の源泉は仕事そのものの中にあるからである。

ゆっくり設ける振り返りの時間は大事だと思うので、要はバランスかと。仕事の中でアイデアの源泉をしっかり手に入れつつ、バランスをとって思考を巡らせ、アイデアを形にしていくことが求めてられているのだと思います。

17. 高い業績＝マネージャーの成長

業績と成長は不可分であって、高い業績なくしてマネージャーの成長はありえない。マネージャー自身の高いモチベーションが業績を生み、成長を実現するのである。

おっしゃるとおりです。そのプロセスで人は成長しているんだと思います。

18. 無いものねだりは意味が無い

“もっと期限が先ならば”、”もっと人がいれば”、”もっと予算がおおければ・・・いい仕事ができるのに”と嘆くマネージャーもいる。マネジメントとは、限られたヒト・モノ・カネ・そしてタイムをやりくりし、それぞれの最大活用を図ることである。経営の成果は常に、それに投入された経営資源（ヒト・モノ・カネ・タイムなど）の量との関係で計らねばならない。

嘆いても意味のないことに割く時間がもったいないですね。もし手に入るリソース（経営資源）がありそうなら、それはどのようにしたら手に入るかを考えて取りにいけばいいだけですし。

19. 後継者の育成は大切な仕事

我社は永遠の発展を願っているが、それは後継者たちの力のいかんにかかっている。後継者の育成も、マネージャーの大切な仕事である。自分が脅威を感じるほどの部下を持つマネージャーは幸せである。

経営者でも役員でも部長でもマネージャーでも、それぞれ後継者の育成を大切だと心の底から感じ、自分以上の部下を育て続けることができれば、永劫に発展し続ける会社になると思います。

人材開発・組織開発に関わる身としては、ほんとにこういう文化を実現したい。

20. 為すべきことにチャレンジする風土をつくる

仕事の上では、”したいこと”、”できること”、”なすべきこと”の３つのうち、どれを優先させて行動すべきであろうか。”できること”から手をつけるのは堅実なやり方ではあるが、それのみでは大きな発展ははかれない。 “したいこと”ばかりでも問題だ。将来のため、メンバーに今何をすべきかを見出させ、それが例え苦手なこと、難しいことであっても挑戦的に取り組んでゆく風土をつくることがマネージャーには求められている。

チャレンジングな為すべきことであれば、例えば部下が苦手で嫌がったとしてもチャレンジさせるべきだと理解しました。

そのためにも、上司として部下を深く理解し、かつ、意思を強く持つ必要があると感じました。