購読している人材マネジメント系の機関誌「Works」（リクルートワークス研究所）の中で、人事や経営企画等のコーポレート部門のハイパフォーマーがもっている特徴について書かれてあり、勉強になったのでメモしました。こんにちは、164（@next164）です。
コーポレート部門とは
コーポレート部門とは、仕事を大きく3つに分けた、ビジネス部門、クリエイティブ部門、コーポレート部門の1つで、経営企画、人事、総務、経理、財務、法務などの仕事のことを指します。
- ビジネス部門・・・売上・利益を伸ばす
- クリエイティブ部門・・・ものを作る
- コーポレート部門・・・会社を回す
今回の「Works」にはこのコーポレート部門が今後重要になってくるという話と、その中で活躍する人材はどういう能力を持っているのか、ということが書かれてありました。
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ハイパフォーマーが持っているもの
コーポレート部門のハイパフォーマー（成果を出す人）がどんな特徴を持つのかを、非コーポレート部門と比較して調べた結果によると、ハイパフォーマーは2つの特徴を持っていることがわかったようです。
その2つとは、
「目標明確性」と「役割拡張自己効力感」です。
（リクルートワークス研究所調べ）
つまり、
- 「目標明確性」・・・現在の業務において何をすべきか理解している。
- 「役割拡張自己効力感」・・・上位のマネジメント層が参加する場で、自らの職場を代表して意見を述べられる。
という特徴をもつ人材がパフォーマンスを出しているという示唆を得たようです。
目標を明確に持ち、部署や役割の枠を超えて働けることが、高いパフォーマンスにつながっていると言えますね。
逆に、目標が曖昧で、セクショナリズムに陥っていると、成長できないということです。
※ちなみに、上記2つ以外に設定していた特徴の定義は以下のとおりです。
- 「役割明確性」・・・仕事上の責任・役割をきちんと理解している。
- 「タスク相互依存」・・・仕事をうまく進めるため、同僚などの動きにきちんと気を配っている。
- 「組織プロアクティブ行動」・・・企業や組織のパフォーマンスを向上させるため、変化に自ら取り組んでいる。
- 「チームプロアクティブ行動」・・・チーム全体の行動について、主体的に改善を促している。
- 「個人プロアクティブ行動」・・・己の仕事の進め方に、常に修正を加えている。
- 「社内ネットワーク力」・・・社内調整の場で、利害対立する人々・部門同士をうまくまとめられる。
他にもこの「Works」には、コーポレート部門のスタッフの成長阻害要因とその克服方法についても書かれてあったりして、いろいろ勉強になりましたよ。
目標を明確にし、セクショナリズムに陥らないために
コーポレート部門のリーダー輩出における成功事例研究として、日本ヒューレット・パッカード、グラクソ・スミスクラインや日本GEの取締役や人事本部長へのインタビューもありました。
日本ではコーポレート部門の目標設定は難しい！という（なんとなくの）雰囲気がありますが、難しい部分があるのは確かだけれども決め方の工夫で大きく改善できることや、自分で自分のキャリアを決めさせる工夫によって目標明確性を促進するなど、成功事例がとても参考になりました。
また、どの企業も現場経験を重要視していて、選抜した数％の将来のリーダー候補には事業部門（主にビジネス部門でしょうね）での経験も積ませるようです。
・・・とまぁ他にもいろいろと学びがありました。インプットしたものを咀嚼して、自社にもうまく取り入れていきたいと思います。
興味ある方は今月の「Works」（124号）の29〜37頁をぜひご覧ください。
ダウンロードページ：機関誌Works ダウンロード | リクルートワークス研究所
では、また！
